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国内企业并购为何败多胜少

当前,国内汽车轮胎行业,先后进入整合期。

在轮胎业,多种方式的并购和重组,不断加剧行业洗牌。

不过,历数近年来的行业并购,许多并不成功。有统计称,真正成功的重组可能不到50%。

以下为企业并购重组失败的部分原因分析。

政府干预过多

目前,部分轮胎企业的整合,背后时常出现政府的推手。

据分析,政府的目的,往往是出于维护社会安定、增加地方税收、防范系统性风险、解决困难企业的负面问题。

而企业的主动并购,则是为了自身发展,或者发挥双方的协同效应潜力。

在二者目标不一致时,政府为获得企业“协助与配合”,会提供一定的资源,如税收优惠、贷款利息减免等。

这种看似互惠的政策,却存在着很大的弊端。“拉郎配”式的企业并购,很可能违背市场经济规律。

一些优势企业由于听从政府的命令,兼并了劣势企业,必须花费大量的财力和资源,去救济这条“坏鱼”,结果导致经济滑坡,甚至被拖垮。

信息不对称

由于并购双方的信息不对称,不少企业收购的目标公司,资产质量较差,拥有大量不良资产及负债。

收购时,收购方对潜在的风险浑然不觉,为重组失败埋下伏笔。

盲目进行不相关并购

很多企业在小有名气之后,尽管其主营业务不突出,实力不雄厚,但急于进行多元化,进入利润高的行业。

结果没有产生预期的经济效益,反而分散了企业的有限资源。

在新的行业中没站住脚,原有行业中的竞争优势也丢掉了。多元化的“陷阱”,导致企业的综合经济效益下降,难以翻身。

行业案例:山东永泰集团前期扩张,是资金链断裂的原因之一。

忽视对并购后的整合

企业并购是一个复杂的过程,并购后的整合,是并购取得成功的关键一步。

有效的并购后整合措施,能够弥补和挽救前期决策的欠缺和不足,使企业对被并购企业进行“消化”,产生1+1>2的效果。

相反,缺乏整合往往导致企业“消化不良”,使目标企业成为自身负担。

文化冲突导致心理失衡

心理契约是企业和员工之间的隐性契约。

企业并购,使原来不同质的企业文化,共处于同一时空环境中,这必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。

如果处理不好,企业内会充满矛盾,冲击原有心理契约稳定结构的基础。

行业案例:固铂成山分家。

人力资源冲突

由于企业职位有限,并购双方都希望保持自己的职位或权威。如果处理不当,会使被收购企业中的关键人员,包括高级经理人员流失。

关键人员的流失,不仅直接损害了企业竞争力,而且会在留下来的人员中引起不利反应,包括对企业未来前途的担忧。

以上分析可见,企业并购失败往往是多方面的原因引起的。因此,企业在进行并购时要充分考虑各方面的因素,做到趋利避害。

(本文由极速一分彩整理,部分内容来自互联网)

文章来源:极速一分彩

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